很多人都在追问这样的问题，我觉得就目前的差距来看我们学习外企是必须的。那学习外企，我们不只是学习表面功夫，注册一个洋品牌的名字，弄个所谓的VI及CIS体系，或者搞个外企的流程。在我看来，很多企业都做得不伦不类，那么我们要学习的核心在哪里?这是我们必须先弄清楚的问题。我们来剖析一下，我们先从一个方面入手，我想问问大家知不知道阿特拉斯老板是谁?英格索兰老板是谁?寿力老板是谁?至少一点，很少人问，也更少人知道，但我们很清楚我们民营企业的老板是谁?为什么，我分析大概有三个原因：

1、外资企业存在地域和语言的问题，所以大家可能不太熟;

2、百年企业，最有影响力的创始人已经过世;

3、老板只是董事，不参与公司内部管理，很多事情不需要出面;

前两种原因我们不做讨论，我们主要看第三种，这是外企普遍现象。可能会有朋友认为，他们发展了那么多年，公司管理都已经理顺，所以老板可以退居二线，不参与管理了。当然我们国内企业还没有到那个地步，我同意这个说法，但我们怎么样成为这样的企业，我们怎么样才能做到第三点中的老板，我们有没有想过这样的事情?如果你不具有清晰的思路很难成为与外企抗争的企业。

在此我想引入一个公共公司的概念。所谓公共公司就是股东负责做好平台和方向，对公司管理层开放竞争，并且包括决策体系也是运用公共的智慧来完成，这就是我定义的公共公司。这是我发现民营企业与外资企业z*大的不同点。老板始终只能代表一个点，而公司对外是一个面，如果一个公司形象所表现出来的就是一个老板形象，我想是一个很失败的公司。很简单的道理：一方是个人智慧，一方是集体智慧，在两者的博弈中，很多时候集体智慧都会比个人智慧来得全面深入，这就是三个臭皮匠赛过诸葛亮的道理。既然我们懂得这个道理，那老板的工作就是怎么样利用众人智慧做事。以下几点就是一个公共公司所应该具备的。

一、个人行为与公司行为一定要分开，比如：你是一个抽烟的人，而公司规定不能抽烟，那就得满足公司规定;再比如：你是老板同时也参与公司事务，那么你的日程安排要让公司决定;

二、组织架构明确，每个人包括总经理在内都要细分流程任务，责任及义务，做好做差都有标准化;奖罚分明，兑现公司承诺;

三、利用外部资源为公司服务，比如：培训体系，外包服务，咨询服务，招聘、数据统计等等;

四、对外宣传尽可能缩小自身权限，只说只做和自身相关的公司状况和公司平台与发展等等，如果你不是做采购，你知道公司W962采购价是30元还是45元，你也一定是一个很累的人;

五、做好员工、客户、供应商的服务体验，这三类人决定了您的公司形象。如果公司对供应商态度不好或者回款不够及时，同样也是影响公司形象的。

六、做好三步的发展规划及多元化细分市场的布局规划，为有能力或想创业的好员工做好发展平台。增加更多公司发展机会和吸纳更多的人才为之提供智慧。

七、如果你觉得你做不好以上一点或几点，一定要有这方面能力的人弥补您的缺点，并且帮您做好执行，不要试图被动地让自己拼命成为这样专业的人。你只要有这个理念，并且你只要做你代表公司强项的事情即可。如果你在公司什么都不是强项了，那我就应该恭喜您，您就成为第三种老板了。

所以我们要有一种思想，不要什么都去试图控制全局，人控制不了，只有制度和理念可以控制。我们只有按照上面七点去做，您的公司的发展才能超越你亲力亲为的瓶颈，当一个瓶颈来了，一定要知道瓶颈核心在哪里?不能只听建设性意见，更要听革命性意见。比如：老板，你做总经理不行，公司需要重新找人来做这样的意见。如果公司允许这样的声音并且得到很好的解决那这个公司就是公共的公司。你就是成功企业家。

当我们理解了做企业的目的是为了盈利及回报社会，而这样的方法从逻辑上和算法上都比目前状态好的话，那我们为什么不能把自己公司变成为一个公共的公司。集众人智慧于一身的企业一定是一个能做强做大的企业，它基本不会出现瓶颈，因为它的平台足够大，老板或者董事会的胸怀足够承载一切可以发展的机会，我们空压机行业呼唤这样的老板，你就是空压机行业未来的掌舵人。而这就是我们民营企业与外资企业的差距。